La transformation numérique est-elle dans les starting-blocks ?

La transformation en entreprise, quel constat en 2005 ?
J’avais assisté à la restitution de ces témoignages en fin de journée. Les contributeurs témoignaient de 3 catégories de dysfonctionnement freinant la transformation dans leur organisation : l’adhésion des hommes, la manière de mobiliser les acteurs de la stratégie et la manière d’actualiser celle-ci.

1. L’adhésion des hommes : L’exercice de la stratégie nécessite du temps. L’absence de temps nuit à la définition d’une vision. En l’absence de vision, chacun navigue à vue. La culture numérique est hétérogène. L’approche par scénarios permettrait de se poser les bonnes questions, mais la pratique du questionnement n’est pas généralisée. On préfère des recettes toutes faites.
2. Les acteurs de la stratégie : Le management intermédiaire peut ressentir des difficultés à comprendre la vision et la stratégie. Un besoin de clarification se fait ressentir. Des problèmes de rattachement de la DSI à la DG se posent. Lorsque l’on n’a pas une capacité d’interférence au niveau politique, compte tenu de son propre niveau hiérarchique, on croit ne pas avoir de capacité d’influence sur la stratégie. La hiérarchisation des priorités dépend de la hiérarchie des priorités à un instant T.
3. L’actualisation de la stratégie : Elle dépend de l’importance que la hiérarchie accorde à cette dimension et de la place qu’occupe la boucle de récursivité. L’absence de temps pour actualiser la stratégie et l’absence d’intérêt quant aux résultats immédiats de l’effort à consentir en équipe pour assurer cette actualisation sont des facteurs générant de l’entropie.

La transformation en entreprise, quelles solutions pour 2014-2015 ?
J’ai déjà signalé ces témoignages dans mes deux derniers ouvrages (2006, 2013). La situation a-t-elle fondamentalement changé depuis 10 ans, alors que nous sommes plongés dans l’économie connectée, la culture et la transformation numériques ? Comment faut-il agir pour faire de ces freins des starting-blocks et prendre un bon départ ?

Il n’y a pas de solutions clés ni de modèles clés pour gagner la course. Faut-il revisiter, comme le suggère Flora Fischer dans cet espace numérique, le « management de l’intelligence collective » ? Elle rajoute à juste titre : « dont les enjeux et les applications concrètes restent à définir et surtout à redéfinir en permanence ».

Cette dynamique de la « course » nécessite une métamorphose du management que j’ai développée dans mon dernier livre « Gouvernance de l’information pour l’entreprise numérique » en consacrant un chapitre entier à ce que j’ai nommé le « vide » de la stratégie. Il faut en effet un socle, une stratégie originale, tels des « starting-blocks » solides, c’est-à-dire une stratégie adaptée à la culture et l’identité de l’entreprise, à ses ambitions et aux défis de l’écosystème et de la société dans laquelle nous vivons « seuls et ensemble ».

Comme tout le monde le sait, les starting-blocks permettent d’avoir un appui sûr pour donner l’impulsion de départ à la course. Mais ce que l’on sait aussi est le fait que chaque coureur règle les starting-blocks à sa taille et à sa façon de poser ses mains derrière la ligne de départ. Puis, lorsqu’il s’agit d’un relais 4 x 100 mètres, c’est la manière de passer le relais qui fera la différence à l’arrivée, et non pas seulement le fait de courir très vite, rien que pour son ego.

La France a été championne du monde du 4 x 100m en 2005 à Helsinki ! De même, les entreprises françaises pourront-elles, en diffusant l’esprit d’équipe, réussir la transformation numérique et relever les nouveaux défis face à la révolution numérique ?

Pour réussir cette transformation, il est essentiel de repenser les modes de collaboration au sein des entreprises. L’innovation, qu’elle soit technologique ou organisationnelle, repose de plus en plus sur l’agilité et la capacité à travailler ensemble, au-delà des silos traditionnels. Une entreprise qui saura encourager l’intelligence collective, valoriser la diversité des compétences et favoriser l’esprit de coopération, tout en restant flexible face aux évolutions rapides de l’environnement numérique, aura plus de chances de réussir sa mutation. La clé réside dans une gouvernance inclusive et adaptative, capable de faire face aux changements tout en fédérant ses équipes autour de valeurs communes et d’une vision partagée.