Le management cognitif et son lien avec l’information
Le « management cognitif » est la convergence entre un mode de management et les technologies de l’information qui l’influencent. Il intègre le management des salariés et la gestion de l’organisation dans un dispositif technique.
L’information prend une place centrale dans l’organisation du travail, elle devient un facteur de production, de coordination et nécessite un nouveau mode de management capable de traiter l’information et de gérer les connaissances. Depuis les années 1980, il existe des outils d’information permettant de renforcer ou d’améliorer la coopération dans le travail. Par exemple, les Computer Supported Cooperative Work (CSCW) sont des outils permettant la rencontre interdisciplinaire de nombreux chercheurs. C’est dans cette perspective de partage d’idées et de connaissances que Licklider, informaticien américain, renoue les techniques au social. On voit alors les traits de l’intelligence collective se dessiner. Pour Licklider, la communication peut se définir comme comparaison et échange de modèles mentaux. On voit donc naître un nouveau paradigme de l’informatique, une informatique communicationnelle et interactive. Le management cognitif se fonde donc sur cette modélisation coopérative, qui doit renforcer les liaisons transversales, la valorisation de la communication, du partage, de l’intelligence collective.
Le management cognitif face à la réalité des pratiques
Le management cognitif aurait pour ambition de remodeler l’organisation bureaucratique et d’améliorer la performance du groupe. Pourtant, les problématiques que le management cognitif soulève sont paradoxalement proches de celles qui ont émergé avec les théories tayloristes de l’organisation scientifique du travail. Le support technique était censé être la réponse à tous les problèmes. L’exemple classique est celui du manager qui, souhaitant renforcer la coopération par un outil technique, pense ainsi éviter les problèmes de groupes. L’organisation rationnelle et standardisée permettait une augmentation radicale de la production, mais au prix d’une baisse du lien social dans les usines, et d’une perte de sens au travail.
Le management cognitif se retrouve lui aussi face à ce paradoxe :
- Comment mettre en place un outil technique permettant plus de communication, de partage d’information, donc d’intelligence collective au service d’une performance économique et d’une réelle production (et non d’un productivisme), sans que les arcanes des moyens techniques détournent cette ambition initiale ?
- Comment construire un collectif par la médiation d’un objet technique qui « modélise » les critères du groupe ?
- Que devient le social, une fois qu’il est explicité, fabriqué et contrôlé ?
- Au final, le management cognitif rationalise-t-il la sociabilité ?
La gestion des connaissances, une nouvelle automatisation ?
Le management cognitif part implicitement du postulat selon lequel les salariés ne partagent pas assez leurs connaissances et travaillent trop isolément. On va alors mettre en place un outil informatique ou numérique pour créer un espace d’échange, de stockage et de partage d’informations, ce qui devrait contribuer à forger un esprit collaboratif. Mais la mise en place d’un dispositif de gestion des connaissances pose quelques problèmes : Le processus d’automatisation spécifique aux tâches matérielles s’applique désormais à l’activité intellectuelle et la coordination des tâches, c’est-à-dire la connaissance.
On suppose que la médiation technique va se substituer sans dommage au processus traditionnel de création de connaissance, de relationnel, de travail en groupe. La question est donc de savoir si l’outil peut intégrer des fonctions de régulation qui laissent aux individus un espace d’interprétation des règles, de création des normes, qui permette la construction d’une identité et d’une culture de groupe ? Le collectif remplacé par de nouvelles formes de type « réseau » est complètement métamorphosé : « Ainsi l’organisation pense pouvoir formaliser les savoirs des professionnels dans une base de données qui favoriserait le partage et l’échange, niant ainsi le fait que ces savoirs sont justement des productions collectives qui ne se construisent que dans l’échange social, dans des rapports de confiance et de reconnaissance mutuelle ».
Les réseaux, en mettant les individus directement en relation, gomment les médiations qui existent implicitement entre eux, par leurs différentes appartenances collectives, ce qui a pour conséquence la suppression du groupe.
Les communautés de pratiques : Un « travailler ensemble séparément » ?
Le management cognitif va donc s’appuyer sur la technique pour créer du groupe. Mais s’agit-il réellement de groupes ? N’est-il pas question plutôt de regroupement d’individus ? Les travaux de Sylvie Craipeau ont montré que les groupware, le télétravail renforçaient l’individualisation voire l’atomisation du travail. Les groupware tentent de faciliter la communication, le flux de données et le stockage. Ils reposent en fait moins sur l’idée d’un « travailler ensemble » que d’un « travailler ensemble séparément ». Ils permettent l’agencement d’individus qui travaillent ensemble, mais au détriment d’une culture de groupe, partageant des valeurs, des normes (notamment de comportement) communes. La notion de coopération elle-même renvoie davantage à l’idée d’une coordination plutôt que d’une solidarité, donc à une dimension du travail plus fonctionnelle que sociale. De même, il semble que dans les organisations, les notions de « réseau » ou de « configuration » sont devenues plus pertinentes que la notion de « groupe ». Le groupe a une capacité et une force de régulation que l’utilisation des groupware par exemple a supprimée. Le collectif est donc remis en cause, et faussé. Le management cognitif dans ce sens élimine les médiations sociales de l’espace du travail et aura tendance à valoriser l’individu et son autonomie d’action plutôt que le travail de groupe.
Dans ce sens, le collectif renvoie moins à une construction commune de connaissances qu’à un processus de mise à disposition des connaissances par le réseau. Les métiers ne sont plus reconnus comme des identités collectives et sociales mais comme des bases de données stockables et disponibles. Peut-être est-ce le nouveau paradigme d’une « société de la connaissance » qui n’est pas assez mature pour fleurir au sein de l’entreprise ?
Le management cognitif : un nouveau défi d’adaptation au changement ?
Le management cognitif implique une réflexivité au niveau organisationnel car il peut conduire à des effets paradoxaux. Le management cognitif qui théoriquement valoriserait les forces de travail collectif, réitère en pratique les logiques bureaucratiques, de gestion, de contrôle et de maîtrise des compétences et des connaissances. Il est paradoxal car il procède à une ultra-individualisation du travail alors qu’il ambitionne la production collective. Ce type de management pourrait, pour être conforme à ses ambitions initiales, se retraduire par un « management de l’intelligence collective », dont les enjeux et les applications concrètes restent à définir et surtout à redéfinir en permanence. Le management est confronté à un dilemme et est mis à l’épreuve dans sa capacité d’adaptation au changement : Comment définir un management souple qui puisse faire la jonction entre la dimension d’autonomie, sous-tendue par les TIC, nécessaire à l’expression des groupes (et des singularités) et celle de contrôle (qui intègre également tous les enjeux de pouvoir) du management traditionnel ?
Le paradoxe du management cognitif : Individualisation et collaboration
Le management cognitif, en intégrant les technologies de l’information dans la gestion des organisations, ouvre ainsi la voie à une transformation profonde du travail collectif. Cependant, cette évolution soulève également des questions sur la place de l’humain dans un système de plus en plus automatisé et technologique. En favorisant l’individualisation des tâches et la gestion des connaissances via des outils numériques, on risque de créer une fracture entre l’autonomie des individus et la coopération sociale nécessaire à l’efficacité collective. Ce paradoxe interroge sur la capacité des entreprises à maintenir un équilibre entre innovation technologique et dimension humaine du travail, où les relations interpersonnelles et la création collective de savoirs demeurent essentielles pour garantir une véritable intelligence collective.
